Построил свою мечту: как бывший чиновник из Китая переиграл Илона Маска

Когда-то компания BYD была настоящим посмешищем в автоиндустрии. Но сейчас именно она диктует правила игры на мировом рынке электрокаров. По итогам 2024 года выручка Tesla составила $97 миллиардов, а BYD пробила отметку в $108 миллиардов. Но за счет чего бывшему китайскому госслужащему Ван Чуаньфу, который является главой BYD, удалось достичь таких результатов?

Аналитики рынка, изучавшие феномен BYD и ее руководителя Ван Чуаньфу, в качестве своеобразной точки отсчета называют 1995 год. Именно в это время мировая индустрия производства аккумуляторов переживала серьезный технологический сдвиг. Старые никель-кадмиевые аккумуляторы уступали место литийионным. И именно в этот момент Ван Чуаньфу принял решение о строительстве завода по производству устаревших никель-кадмиевых аккумуляторов. Деньги на запуск этого проекта он занял у двоюродного брата, который благодаря одной этой инвестиции сейчас является миллиардером.



Логика Вана была следующей: пока японские корпорации массово перестраивали свои конвейеры под новый стандарт, огромный пласт старых клиентов оказался брошен. Проще говоря, Ван занял нишу, от которой отказались лидеры рынка. Но чтобы получить огромные контракты, нужно было предложить радикально низкую цену. Японские компании уже тогда были практически полностью автоматизированы – всю работу выполняли дорогие роботы.

Ван Чуаньфу решил задачу иначе – он разобрал сложный автоматизированный конвейер на множество простейших ручных операций, чтобы рабочие без образования не ошибались при сборке. В итоге китайский рабочий с отверткой и куском пластика заменил японский манипулятор стоимостью в сотни тысяч долларов. Эта предельная экономия на издержках и стала первым фундаментом будущей империи BYD.

Однако использованием дешевой рабочей силы Ван Чуаньфу не ограничился, ведь строительство завода все равно требовало огромных инвестиций. Ему необходимо было придумать, как обойти все инфраструктурные траты. И то, что он придумал, было действительно гениальным.

Дело в том, что производство никель-кадмиевых аккумуляторов не терпит грязи. Любая, даже микроскопическая частица пыли или влаги, попавшая на электрод, ведет к браку. Японцы боролись с этим привычным способом – строили так называемые чистые комнаты, то есть гигантские цеха с многоуровневой системой фильтрации, а рабочие находились в специальных защитных костюмах. Строительство такого стерильного ангара обходилось примерно в $2-3 миллиона.

Ван Чуаньфу посмотрел на это иначе: зачем фильтровать воздух во всем огромном здании, если самой батарее для сборки требуется всего несколько десятков кубических сантиметров чистого пространства?! Вместо многомиллионных цехов он спроектировал прозрачные герметичные боксы – по сути, небольшие инкубаторы, внутрь которых под давлением подавался очищенный воздух. Производство такого ящика стоило около $200. Рабочие просто просовывали руки во встроенные перчатки и собирали элементы питания внутри этих коробок. А сам цех при этом был абсолютно обычным помещением. Это изящное решение дало BYD колоссальное преимущество. Себестоимость их аккумуляторов упала на 70–80%, они стали стоить в шесть раз дешевле японских аналогов.

К тому же компания получила идеальную модель для масштабирования. Если конкурентам для расширения нужно было месяцами строить новые стерильные помещения за миллионы долларов, то BYD достаточно было просто поставить в ангаре еще сотню пластиковых боксов и нанять новых людей.

В 2000 году Ван Чуаньфу пришел на переговоры к Motоrola. Американцы сначала не поверили в малоизвестный китайский завод и прислали своих аудиторов. Те были в шоке от примитивности ручного конвейера, но, когда проверили уровень брака, оказалось, что он ниже, чем на полностью автоматизированных заводах в Японии. Контракт подписали в тот же день.

К 2002 году компания, начинавшая с самодельных боксов, занимала уже 31% мирового рынка аккумуляторов. Но Ван Чуаньфу знал, что эпоха старых никель-кадмиевых аккумуляторов подходит к концу. Он смотрел на десятилетия вперед и понимал, что в скором времени автомобиль перестанет быть просто механизмом с бензиновым мотором и превратится в гигантскую батарею на колесах. И именно тот, кто умеет делать батареи, будет контролировать авторынок.

В 2003 году BYD принимает радикальное решение – выкупает небольшой убыточный завод QINCHUAN и начинает делать собственные машины. Инвесторы компании были в ужасе, поскольку никто не понимал, зачем успешному производителю батареи лезть в автопром. В день анонса этой сделки акции BYD упали сразу на 21%. Опасения рынка на тот момент полностью подтвердились – первые автомобили получились откровенно плохими.

На фоне Илона Маска, который со своей Tesla превращал электрокары в премиальный гаджет и собирал восторги журналистов, китайский производитель выглядел откровенно слабо. Но когда наступил 2020 год с его глобальным локдауном и разрушенными цепочками поставок, автомобильные гиганты начали фиксировать масштабные спады продаж.

У BYD на тот момент в штате числилось больше 220 тысяч сотрудников, которым нужно было платить зарплату при рухнувшем спросе. Но парадокс в том, что по итогам этого катастрофического года BYD не только не понесла убытки, но и отчиталась о чистой прибыли в $643 миллиона. Ван Чуаньфу нашел выход, который позволил компании пережить кризис.

Пока мировые конвейеры стояли на паузе, он перепрофилировал свои заводы под выпуск медицинских масок и антисептиков. Из-за закрытых границ купить готовое оборудование для пошива было невозможно, поэтому инженеры BYD за несколько дней сами спроектировали и собрали станки из автомобильных деталей, которые были под рукой. На пике эти линии выдавали по пять миллионов масок в сутки.

Выпуск масок спас компанию от краха, но на глобальном рынке автомобилей BYD по-прежнему оставалась в роли догоняющей. Tesla была на пике формы. Американцы оптимизировали конвейер таким образом, что средняя стоимость производства одной машины упала с $84 до $36 тысяч.

Ван Чуаньфу понимал: чтобы переиграть Маска, недостаточно просто собирать дешево, нужно было кардинально перестроить работу в трех направлениях: дизайн, технологии и тотальный контроль над издержками. С дизайном вопрос решили радикально: чтобы автомобили BYD перестали выглядеть как дешевые азиатские подделки, Ван Чуаньфу переманил к себе Вольфганга Эгера – знаменитого шеф-дизайнера, который до этого создавал облик автомобилей Audi и Alfa Romeo.

Но главная революция произошла в инженерии – всю прибыль, которую компания годами генерировала на продаже батарей, Ван Чуаньфу вливал в исследования. И в 2020 году BYD представляет свою главную разработку – так называемую Blade Battery, или батарею-лезвие. Она была сделана из другого состава элементов – литий – фосфат – железо. Эта разработка оказалась настолько удачной, что произошло невероятное: в 2024 году Илон Маск, который тогда откровенно смеялся над китайцами, начал официально закупать аккумуляторы BYD для базовых версий Tesla.

Но технологии – это лишь половина успеха. Настоящее проблемы для конкурентов начались, когда BYD прокачала свою ценовую политику. Если базовая версия Tesla стоила в Китае $36 тысяч, то ее прямой конкурент – седан BYD – обходится покупателю всего в $15 тысяч. А цены на самые бюджетные модели BYD и вовсе стартуют с отметки в $7800.

Конечно, такой демпинг был бы невозможен без государственной поддержки, но ключевым фактором успеха BYD эксперты называют вертикальную интеграцию – внутри компании они делают абсолютно все: от добычи лития на собственных рудниках до производства микрочипов, экранов и переработки старых батарей. По сути, единственное, что компания покупает на стороне, – это шины и стекла.

Эта замкнутая система экономит BYD 15% себестоимости по сравнению с Tesla и почти 30% по сравнению с классическими европейскими автоконцернами.

Наконец, Ван Чуаньфу вовремя понял главный страх потребителя – боязнь того, что электромобиль разрядится в чистом поле. Поэтому параллельно с чистыми электрокарами BYD сделала огромную ставку на гибриды. Она оказалась верным решением именно с математической точки зрения.

Для бизнеса BYD производство таких автомобилей имело три фундаментальных преимущества.

Во-первых, себестоимость. Дело в том, что в гибриде используется аккумулятор в несколько раз меньше, чем в классическом электрокаре. А в пару к нему ставится предельно простой бензиновый мотор. Поскольку такую связку компания производит сама, она обходится ей значительно дешевле одного гигантского аккумулятора. В итоге общая стоимость производства падает на 20-30%.

Во-вторых, инфраструктура. В крупных китайских мегаполисах проблем с зарядными станциями нет, но в городах второго и третьего уровня их не так много. Покупая гибрид, клиент получал экономию электромобиля, но при этом сохранял независимость машины на ДВС.

Но главный фактор успеха скрывался в третьем пункте – демографии. Если посмотреть на структуру доходов населения Китая, картина становится предельно ясной. В стране около 23 миллионов человек зарабатывают больше $18 тысяч в год. Еще 242 миллиона имеют доход от $7 до $18 тысяч. Но дальше идет огромный пласт почти в 500 миллионов человек с доходом до $7 тысяч в год. И еще 645 миллионов человек, зарабатывающих меньше $3,5 тысячи.

На практике это означало, что со своей ценовой политикой Tesla могла комфортно продавать машины только первой, самой богатой группе, и с трудом дотягивалась до второй. Их потолок – аудитория примерно в 265 миллионов человек. BYD со своими бюджетными моделями и гибридами открыла для себя доступ почти ко всему населению КНР.

Они зашли на рынок провинций, получив аудиторию в 750 миллионов потенциальных покупателей, для которых Tesla была просто недоступна. Именно поэтому сегодня из шести самых продаваемых электрокаров и гибридов в мире пять принадлежат BYD и только один – Tesla.

Но история BYD уже давно не ограничивается одним Китаем. Компания агрессивно выходит на глобальный рынок – от Европы до Южной Америки. Западные страны в панике начали вводить заградительные пошлины до 100%, чтобы защитить своих автопроизводителей от китайского демпинга. Но BYD это не останавливает – они строят заводы в других странах, а масштабы их экспорта выросли настолько, что им банально не хватает сторонних транспортных судов.

Поэтому Ван Чуаньфу принял радикальное и прагматичное решение в своем стиле. BYD начала строить собственный флот гигантских трансокеанских кораблей-автовозов, чтобы напрямую заливать мировые рынки своими машинами. Ван Чуаньфу понял, что электромобиль не должен быть премиальным гаджетом. Пока западные конкуренты бились за обеспеченную аудиторию мегаполисов, BYD сделала ставку на сотни миллионов обычных людей, которым нужно было недорого и надежно доехать до работы. И эта математика сработала лучше любого маркетинга.